旭化成看好中国干膜市场引领本土人才明确职业生涯规划

  在中国经济快速的提升的近些年，外企要在中国市场存活下去，就必须贴近中国市场消费趋势创新，做好本土化建设。而本土化建设最关键的是最大限度地利用和发挥本土人才。深耕中国市场已有30余年的日企旭化成，近年来先后提拔了5位中国总经理，推进人才本土化建设。为加速推进中国总经理本土化进程，旭化成启动了“AK中国经营干部后备培养方案”。近日，我们与这5位中国总经理聊了聊，希望能够通过旭化成人才本土化建设的成功案例，为其他在华日企提供参考。

  创业于1922年的旭化成是一家业务覆盖材料、住宅和健康三大领域的综合化学厂家，并且在全球20多个国家和地区设有生产、销售和研发网点。在感光性抗蚀干膜（以下统称“干膜”）领域，2002年，旭化成在苏州成立旭化成电子材料（苏州）有限公司（以下简称ASEM），正式进军中国干膜市场，引进日本旭化成研究开发的干膜的设计技术和生产技术，生产和销售印制线路板在配线等工序时需要用的高性能感光性抗蚀干膜。为满足需求旺盛的中国市场，2011年，旭化成成立了旭化成电子材料（常熟）有限公司（以下简称ACS），扩大生产力，进一步稳固了在华业务。现如今，这两家公司生产的干膜供应着全球在印制线路板的配线等工序时所需要用的干膜，在全球干膜市场占有率估计达30%，高端产品领域，在全球占有较大的市场份额。

  干膜是IT高科技产品用印制线路板的关键材料，主要使用在于航天技术、计算机、医疗仪器、消费电子、汽车电子、通信电子等多个领域。以干膜为代表的电子化学品是印制线路板产业链的前端，其科学技术水平、产品的质量必然的联系到元器件/部件的功能和性状构成。

  尽管旭化成拥有三十余年的干膜的研发经验，积累下雄厚的科学技术实力，但要将日本的设备和研发技术全部“搬”到中国并非“移植”这么简单。由于干膜的生产不是简单的组装、检查作业，本身技术壁垒高，需要配备以绿色车间为代表的特殊的工厂和设备。并且，中国市场客户的真实需求与欧美客户不相同，为了达到他们的要求，旭化成花了很多工夫，苏州工厂试生产过程并不顺利。现任旭化成电子材料（常熟）有限公司总经理的徐万良表示，在及时作出调整市场战略方针，以及跨部门同事的协助下，ASEM的投产才得以顺利进行。如今回想起来，他深深感动于旭化成内部团队之间的团结氛围，而这也是当初吸引他留在旭化成很重要的原因。

  相比较大多数日企，旭化成很重视人文理念，无论是团队文化，“san”文化，还是人才教育培训都积极努力做得更好。同时参与了ASEM与ACS两家公司创建的徐万良对此感触特别深。他说，“旭化成团队文化和平等尊重、对人才培养深深吸引了我，我相信在旭化成可以在一定程度上完成自我价值，为社会持续健康发展尽一份绵薄之力。”

  事实证明徐万良的感觉是对的。打从一开始，旭化成大力培养中国员工徐万良。2002年，他加入ASEM，正值企业成立初期。旭化成便委任他为生产部长，负责干膜生产线的建立、量产指挥、工厂内的品质管理等工作，他还全程参与了工厂选址、营业执照申请、厂房建设、设备调试、人员招聘等。除此之外，当时徐万良的上级会给他明确的职业生涯规划，并在工作中言传身教，为他提供各类培训机会，包括旭化成内部的职业经理人培训，外部机构的培训。

  2013年，徐万良开始担任ACS的厂长、副总经理。在这之前的一段时间，旭化成还特别安排他到日本总公司接受四个月的培训，让他全面系统地了解整个事业部的运作、厂长职责等，提升他的管理和技术能力。这使得徐万良任ACS厂长期间能够非常得心应手。“非常幸运，我的上级会与我谈职业将来与规划，工作中有重大决定也都会积极地让我参与，并且给我指导。”他说。

  2018年，徐万良又回到了ASEM任厂长，事实上，这次委派是旭化成为擢升他为旭化成电子材料（常熟）有限公司总经理做的准备。当时，徐万良在ACS已经做到了厂长，委派到ASEM是让他把组织管理能力更好地发挥出来，对他是一种锻炼。2020年，徐万良再次回到ACS，并被擢升为总经理。

  电子信息产业作为国家战略性新兴起的产业发展重点之一，正迎来爆发式发展机遇。根据新思界产业研究中心公布的《2019-2024年感光干膜行业市场深度调研及投资前景预测分析报告》，随着中国印制电路板行业的发展，中国的干膜的需求会持续不断的增加，市场规模将逐步扩大。到2019年中国的干膜的市场规模突破60亿元。

  徐万良对中国的干膜市场也特别看好，随着5G的推进、智能化的发展，高性能的干膜需求会有大幅的增长。与此同时，干膜市场也将出现强有力的竞争对手，基于此，旭化成的未来战略包括逐步的提升技术，以生产更高品质的产品；预想客户的需求，提前开发高性能的新产品，进一步强化在5G、智能化等领域的产品研究开发和市场占有率；考虑到国际形势变化，未来会逐步拓展原料供给的本土化和多样化，避免因原料阻断影响对客户的供给；进一步培养更多本土化人才，并将日本的先进科技与本土人才的市场思维优势结合起来，为客户提供更好的解决方案。

  在人才培养方面，徐万良对“AK中国经营干部后备培养方案”表示高度认同，他目前正在接受变革领导力的培养。他表示，与以往参加的培训不同，“AK中国经营干部后备培养方案”突破了以往较常规的想法和理论，课程设计更接近目前的市场变化，对他来说很实用。

  徐万良所在的ACS公司也选派了4名科长参加新领导力培养计划。他从这4名科长的身上看到了，他们积极的变化和综合能力的提升，尤其是认识到自己管理过程中的不足，比如同样的推进一个课题，特别是跨科室、跨部门的协作，经过培训后，他们会更注意去体量对方，了解对方的需求，请求配合时会更注意对方的资源等各方面，再综合地考虑计划，使整个计划相对来说还是比较顺利地推进。

  徐万良特别感激一路上提携过自己的人，他也希望自己能传承下去，为旭化成培养出更多的本土化管理人才

  在旭化成之前，徐万良曾在两家日资企业工作过，时间加在一起仅三年多，可以说，他的整个职业生涯几乎是在旭化成度过的。而对于个人未来职业生涯的展望，徐万良特别感激一路上提携过自己的人，他也希望自己能传承下去，为旭化成培养出更多的本土化管理人才，未来能够有更多的中方部长、工厂长、总经理出现在ACS。